在企業(yè)薪酬管理中，一個(gè)非?；A的工作是建立職等體系和做好崗位評估。簡(jiǎn)單地說(shuō)，需要有一個(gè)最基本的職位等級表、每個(gè)職級薪酬的范圍、每個(gè)崗位可對應的職級。職等體系和崗位評估是確保薪酬內部公平性原則的基礎，也是定薪、調薪的一個(gè)基礎標準。

目前企業(yè)里采取較多的是基于崗位價(jià)值的職等體系和崗位評估方式，從邏輯上確保了企業(yè)內部薪酬管理的公平性基礎，基于崗位價(jià)值的評估體系最基本的邏輯是因崗位價(jià)值核定薪酬等級，在每一個(gè)薪酬等級上設置寬帶薪酬，因人在寬 帶內有一定變化，崗位的價(jià)值放在人的價(jià)值前面。

但對于初創(chuàng )公司或一些組織架構經(jīng)常變化的互聯(lián)網(wǎng)公司，往往采取靈活的定級方式，因人定級定薪，同樣的崗位不同的人定不同的薪酬職級，保持足夠的彈性吸引人才，人的價(jià)值放在崗位的價(jià)值前面。

一般需要考慮職等體系和崗位評估出現以下幾種情況：

1、新籌建一家公司，需要建立一套職等體系和崗位評級

新籌建一家公司，首要任務(wù)就是引進(jìn)人才，組建團隊。在引進(jìn)人才的過(guò)程中，遇到一個(gè)非常重要的問(wèn)題是，如何給招聘的人定崗定薪，這就需要一套職等體系和崗位評級。初期的職等體系和崗位評級不一定科學(xué)完善，但一定要有，有一個(gè)基本的依據。

2、業(yè)務(wù)和組織架構發(fā)生重大變革

當公司發(fā)生業(yè)務(wù)重大調整時(shí)，往往對組織架構帶來(lái)調整，帶來(lái)崗位設置的變化。這個(gè)時(shí)候不一定調整職等表，但需要對崗位根據業(yè)務(wù)和職責變化進(jìn)行重新定級。這種情況往往發(fā)生在公司大股東發(fā)生變化或CEO等高層發(fā)生調整變動(dòng)，當新的管理層帶來(lái)新的發(fā)展思路時(shí)，有較大概率會(huì )對職等體系和崗位評估進(jìn)行調整。

3、新業(yè)務(wù)需求帶來(lái)新架構和新崗位

隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的拓展，當開(kāi)拓出新的業(yè)務(wù)，或出現新的職能需求，需要設置的新的職能和新的崗位時(shí)，就需要對新崗位進(jìn)行評估，確定新崗位的職級。

在建立職等體系和崗位評估時(shí)，常見(jiàn)的方法有以下幾種：

1、外部咨詢(xún)公司協(xié)助制定

以前遇到一個(gè)HR朋友，他以前是資深薪酬經(jīng)理，跳槽到一家新籌建的公司擔任人力資源負責人，他對薪酬管理的理解比較好，剛開(kāi)始搭建了較好的薪酬體系。和他交流的過(guò)程中，他說(shuō)為了獲取較好的薪酬數據標準，為了讓薪酬標準更有說(shuō)服力，他引進(jìn)了一家知名的咨詢(xún)公司來(lái)制定職等體系和崗位等級。

曾經(jīng)先后與不同的咨詢(xún)公司合作過(guò)，一家知名的外資人力資源咨詢(xún)公司，另一家是國內較有名的人力資源咨詢(xún)公司。對比后發(fā)現，咨詢(xún)顧問(wèn)的水平和實(shí)際咨詢(xún)結果差異很大。選擇合適的咨詢(xún)公司非常重要。要選擇行業(yè)內有薪酬體系建立和崗位評估經(jīng)驗的咨詢(xún)公司，最好有較多行業(yè)內公司咨詢(xún)經(jīng)驗和薪酬數據庫的咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司制定的優(yōu)勢是能短期內快速完成任務(wù)，有較好的公信力，可了解外部職等體系和崗位評估情況；不足是費用較高，不一定切合實(shí)際情況。

不要太迷信咨詢(xún)公司，在和咨詢(xún)公司合作的過(guò)程中，主要借用咨詢(xún)公司的方法論和同業(yè)數據庫做參考，解決自己企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。咨詢(xún)公司往往只出臺方案，方案的實(shí)際落地和實(shí)施往往是企業(yè)自己做，實(shí)施的結果是企業(yè)自己承擔的。咨詢(xún)公司往往希望盡快交付結案，按方案出臺的過(guò)程中或采取很多方法迎合企業(yè)方的需求，企業(yè)方參加項目的負責人非常重要，要懂業(yè)務(wù)且要正直可靠。

2、參考同業(yè)制定

實(shí)際管理中比較多的情況是參考同業(yè)公司制定，尤其是對于一個(gè)比較成熟市場(chǎng)的公司，市場(chǎng)上已有較多的主體公司可以參考。往往主管管理人員或人力資源負責人來(lái)自哪家公司，比較容易參考哪家公司的職等體系和崗位評級。參考同業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單快速，不足是建立的職等體系和崗位評估有可能離公司實(shí)際需求有差距。

如很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司采用阿里的職等體系，尤其是從阿里出來(lái)創(chuàng )業(yè)者，人力資源管理的模式基本都是在模仿和照抄阿里。阿里職等體系里有兩套，管理職等（M系列）和技術(shù)職等（P系列）。這種方法簡(jiǎn)單實(shí)用，原來(lái)就是阿里體系的，大家對這個(gè)都比較熟悉認可，溝通成本很低，是一種簡(jiǎn)單實(shí)用的方式。

3、自行制定，內部評估小組參與

有的公司就是領(lǐng)導或人力資源負責人直接拍腦袋制定，參考同業(yè)的職等，根據自己公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定職等；另外，從各部門(mén)選撥熟悉公司業(yè)務(wù)和崗位工作優(yōu)秀的管理者參與到崗位評估小組中。

需要注意的是，在設計職等體系和崗位評估是，要保持足夠的彈性和可拓展性，以適應市場(chǎng)的變化和公司發(fā)展的需要。在企業(yè)發(fā)展初期，對崗位的定級和薪酬要保持足夠的靈活度，以能吸引優(yōu)秀合適的人才。

來(lái)源：人力資源管理思想 “HRideas”